(Fr)agiles Führen

Erfahrene Manager, Unternehmer und Personaler wissen: Führungsstile und –methoden unterliegen einem ständigen Wandel und werden im regelmäßigen Turnus immer mal wieder auf den Prüfstand gestellt und im Zweifelsfall auch ersetzt. Der aktuellste Trend: „Agiles Führen“. Doch ist die hippe Organisationsstruktur wirklich der Weisheit letzter Schluss?

Ob autoritär-hierarchisch, partizipativ-kooperativ oder Laissez-faire, die „klassischen“ Führungsstile haben alle ihr Für und Wider, jeder hat im richtigen Unternehmen und im richtigen situativen Kontext seine Daseinsberechtigung und kann, buchstäblich, zum Erfolg führen. Doch seit den letzten zwei Jahren stürmt ein neuer Glaubenssatz die Personalabteilungen, der alles obsolet machen soll, was sich jahrzehntelang etabliert hat: Agiles Führen, respektive agiles Management. Dieses ursprünglich aus der Softwarebranche stammende Konzept, so wird postuliert, ist das neue Führungsmodell, das den Marktvorsprung gewährleisten, alle bisherigen Managementkonzepte ersetzen und alle Kritikpunkte an „herkömmlichen“ Methoden ausradieren soll. Doch ist mit agiler Führung wirklich das ultimative Instrument gefunden, alle Organisationen von veralteten Mustern zu entschlacken und einen garantierten Wettbewerbsvorteil zu verschaffen? Schauen wir uns das Ding doch mal etwas genauer an.

Was bedeutet agiles Führen?

Agile Methoden sind nach heutigem Verständnis nicht bloße Prozessoptimierung, sondern finden umfassend auf drei Ebenen statt: Prozessual, strukturell und kulturell. Die Prozesse sind schlank, transparent und iterativ – kurzfristige Ergebnisse in rascher Abfolge stehen im Vordergrund, sowie die Anpassungsfähigkeit an veränderte Rahmenbedingungen. Innerhalb der Struktur wird die klassische Aufbauorganisation um die Integration der produktorientierten Scrum-Teams erweitert, die selbstorganisiert, eigenverantwortlich und interdisziplinär arbeiten. Die Veränderungen auf kultureller Ebene sind schließlich subjektiv am deutlichsten spürbar: Die klassisch-hierarchisch aufgebauten Führungsrollen treten in den Hintergrund, die Verantwortung der einzelnen Mitarbeiter wächst und die Bedeutung von Teamarbeit und Feedbackschleifen nimmt eine weit größere Rolle ein als die traditionelle „Befehlskette“.

Agile Organisationen sind geprägt von Dialog, Transparenz, Vertrauen und einem subsidiär handelnden Management, Netzwerkstrukturen treten an die Stelle von Hierarchien und die Strategien werden am Kunden ausgerichtet statt nur an der Gewinnmaximierung.

Die Vorteile agiler Führung sind ebenso offensichtlich wie einleuchtend: Durch die

hohe Transparenz sowie die Fokussierung auf inkrementelle Leistungen und Ergebnisse können Fehler bzw. Fehlentwicklungen früher erkannt und zeitnah korrigiert werden, Visionen und Strategien bekommen mehr Raum, die Motivation der Mitarbeiter wird durch die erhöhte Eigenverantwortung gefördert und obendrein wächst die Kundenzufriedenheit. Auch das Unternehmensklima verbessert sich: Eitelkeit, Bevorzugung und Fachidiotie nivellieren sich in einem fröhlichen Reigen der teamorientierten, gleichberechtigten Schwarmintelligenz. Also alles Paletti? Ist es endlich gefunden, das definitive, allgemein- und endgültige Organisationsentwicklungs - Konzept?

Ein schöner Schuh, der nicht jedem passt

Wie eingangs schon angedeutet, gibt es kein für alle Unternehmen geltendes oder gar verbindliches Managementkonzept. Was für die Softwareentwicklung passt, muss nicht zwingend sein für jedweden beliebigen anderen Kontext. Es gibt bestimmte Projekte oder Milieus, zu der die klassische Planung einfach besser passt und sich bewährt hat. Zudem gibt es bislang noch kein passendes Qualitätsmanagementsystem, dass an die Bedürfnisse und Parameter agiler Strukturen angepasst ist – aber gerade Qualitätsmanagement hat in vielen Unternehmen noch immer einen hohen Stellenwert, und das aus gutem Grund.

In Bezug auf die Mitarbeiterführung muss man sogar noch deutlicher differenzieren. Die oben genannten Vorteile, das darf man nicht übersehen, greifen im Ideal-, aber nicht unbedingt im Regelfall. Selbstorganisation und Eigenverantwortung setzen reife Mitarbeiter voraus, die auch bereit sind sich auf das gemeinsame Ziel einzustellen und die die hohe Eigenverantwortung auch wollen. In gewissen Situationen oder bei bestimmten strategischen Aufgaben braucht es manchmal einfach eine erfahrene Führungskraft, die die Dinge auch mal gegen Widerstände durchsetzt und undemokratische, aber notwendige Entscheidungen trifft. Auch darf man den Zeitenwandel nicht unterschätzen: Die Verbindung von Beruf und Privatleben mag für die jetzige Generation vielleicht noch attraktiv sein, für die kommende vielleicht schon nicht mehr.

In einem Unternehmen, das die Teamarbeit zum Non-plus-Ultra der Projektführung (v)erklärt, gehen zudem Ausnahmetalente und „begabte Freaks“ hoffnungslos unter. Viele große Erfinder und Visionäre sind und waren eher Außenseiter, die in Teams und Gruppen ihr Potential nicht entfalten könnten. Und bei aller berechtigten Kritik an Egoismus und Narzissmus: Sie sind immer noch zwei der wichtigsten Triebfedern für unternehmerischen Erfolg, und sollten nicht komplett unreflektiert verteufelt werden, auch wenn das spätestens seit der Finanzkrise der Nuller Jahre en vogue ist. Es ist wie mit allem anderen auch: Die Dosis macht das Gift.

Agile Führung ist eigentlich kein neuer Führungsstil, sondern eine gemeinschaftliche Aufgabe von Management, Personalbereich und allen beteiligten Mitarbeitern. Sie kann, im richtigen Milieu oder Projekt angewandt, zweifelsohne ihre Wirkung entfalten und neuen Raum für Fortschritt und Wachstum schaffen. Doch sie ist in ihrer radikalen Form sicherlich nicht das endgültige Allheilmittel, wenn es um Managementkonzepte geht. Abhängig vom Markt, den Kunden, den Mitarbeitern, der aktuellen Situation, der Unternehmenskultur oder des jeweiligen Produkts macht mal die eine, mal die andere Methode Sinn. Es ist gut und richtig dass der Diskurs um agiles Führen neue Impulse gebracht hat, und ein Umdenken stattfindet. Es ist ebenso gut und richtig, dass die starren, unflexiblen Hierarchieformen in Unternehmen damit einmal mehr hinterfragt werden. Aber im Idealfall geht immer eine sachliche und reflektierte Sichtweise voran: Führungskräfte von heute sind gut beraten, sich die Vor- und Nachteile verschiedener Führungsstile bewusst zu machen, und situativ unter Einbezug verschiedener Faktoren einzusetzen. Wenn es gelingt sich von festen Glaubenssätzen, es gebe den einen richtigen Führungsstil, wegzubewegen, entsteht echter Führungsfortschritt. Ich prognostiziere damit den nächsten Trend: Authentisch-situatives Führen.

Lesen Sie im nächsten Artikel: Authentisch-situatives Führen – Das Modell der Zukunft?